Auf dem Fahrersitz

Peter Drucker sagte einmal: “Nur drei Dinge geschehen in Organisationen auf natürliche Weise: Reibung, Verwirrung und Leistungsschwäche. Alles andere erfordert Führung.”.

Wenn die Leistung einer Organisation stagniert oder sogar rückläufig ist, versuchen Führungskräfte oft, den Kurs zu korrigieren, indem sie die Strategie anpassen und die Abläufe optimieren oder indem sie zusätzliche Ressourcen für angeschlagene Projekte bereitstellen und neue Talente an Bord holen, in der Hoffnung, Leistungslücken zu schließen. Diese Bemühungen gehen jedoch nicht auf die zugrundeliegende Unternehmenskultur ein und es scheint ihnen am Commitment zum Aufbau einer von Eigenverantwortung oder Rechenschaftspflicht geprägten Kultur zu mangeln.

Der Aufbau von Mitverantwortung am Arbeitsplatz beginnt mit der Definition einer Reihe klarer Unternehmensziele. Drei bis fünf aussagekräftige, messbare und einprägsame “Muss-Ergebnisse”, die den Erfolg des Unternehmens definieren und eine unternehmensweite Ausrichtung ermöglichen.

Rechenschaftspflicht führt zu Ergebnissen. Mitverantwortung bedeutet verantwortungsbewusstes Verhalten. Und sie ist auf jeder einzelnen Organisationsebene voll und ganz erforderlich. Während Verantwortlichkeit mit klar definierten Aufgaben und Rollen verbunden ist, ist Rechenschaftspflicht der proaktive, dynamische, vorwärts gerichtete Prozess der Ausübung der eigenen Handlungsfähigkeit mit dem Bestreben, ein Ziel zu erreichen. Mitverantwortung ist die persönliche Entscheidung, sich über die eigenen Gegebenheiten zu stellen und Verantwortlichkeit zu demonstrieren, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich ist.

Rechenschaftspflicht liegt dann vor, wenn Einzelpersonen ihre Verpflichtungen zuverlässig einhalten und anderen zeigen, dass man sich darauf verlassen kann, dass sie das tun, was sie vorgeben zu tun. Wenn Einzelpersonen durch ihr Handeln Verantwortlichkeit demonstrieren, geben sie das Tempo für Führung und hervorragende Leistungen vor. Sie zeigen anderen auch, wie sie Rechenschaft dafür ablegen können, dass sie das tun, was sie sagen zu tun. Führungspersönlichkeiten können Schrittmacher sein und Mitverantwortung demonstrieren, indem sie Disziplin, Integrität und Umsetzung zeigen. Mit anderen Worten, indem sie in der richtigen Spur bleiben und sich nicht von konkurrierenden Prioritäten oder Wünschen beirren lassen; indem sie ehrlich sind, was die Wahrscheinlichkeit betrifft, dass sie Verpflichtungen einhalten, und sich entschuldigen, wenn etwas schief geht; indem sie neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen meistern und nach hervorragender Umsetzung streben.

Zu den positiven Auswirkungen der Ausübung von Mitverantwortlichkeit gehören:

  • Verbesserte Leistungen
  • Höheres Mitarbeiterengagement
  • Erhöhtes Kompetenzempfinden
  • Erhöhtes Engagement der Mitarbeiter für die Arbeit
  • Mehr Innovation und Kreativität
  • Höhere Zufriedenheit bei der Arbeit

Was können Führungspersönlichkeiten tun, um mit der Schaffung einer Kultur der Mitverantwortung zu beginnen?

  • Fangen Sie bei sich selbst an, bevor Sie ein Gespräch über Rechenschaftspflicht mit Kollegen oder Direct Reports beginnen. Ermutigen Sie andere dazu, Sie persönlich zur Rechenschaft zu ziehen, unabhängig davon, wo Sie sich im Organigramm befinden. Führungspersönlichkeiten werden beim Aufbau einer Kultur der Mitverantwortung noch wirksamer sein, wenn sie bereit sind, von anderen zur Rechenschaft gezogen zu werden.
  • Beginnen Sie ein Gespräch über Eigenverantwortung, indem Sie psychologische Sicherheit für Ihr Team schaffen. Kümmern Sie sich miteinander um ihre Ziele, formulieren Sie Ziele und respektieren Sie sie gegenseitig. Bevor ein Thema zur Sprache gebracht wird, muss eine gemeinsame Grundlage geschaffen werden.
  • Um Eigenverantwortung am Arbeitsplatz aufzubauen, müssen Führungspersönlichkeiten den Zweck der Arbeit vermitteln, ein Umfeld der Autonomie schaffen und spezifische Erwartungen transparent kommunizieren.

In unserem gemeinsamen Artikel mit Dr. Robert Hogan und Dr. Ryne Sherman beschreiben wir, wie allzu charismatische Führungspersönlichkeiten gerne die Verantwortung für die Dinge übernehmen, die sie für würdig erachten, vor allem, wenn dies die Gelegenheit bietet, im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stehen. Wenn andere jedoch diesen narzisstischen Führungskräften Verantwortung auferlegen, werden sie dies als einen Versuch sehen, sie zu kontrollieren, und sie entziehen sich jeder Verantwortung, indem sie sie einschüchtern, beschuldigen, anklagen, streiten, leugnen, angreifen oder vermeiden. Lesen Sie mehr darüber, wie Sie ihnen helfen können, ihre Entgleisungen in Schach zu halten und die Verantwortung der Führung zu übernehmen.

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Sie Ihre Entwicklung als Führungskraft selbst in die Hand nehmen können? In unserem Schritt-für-Schritt-Leitfaden erfahren Sie, was es braucht, um für Ihre eigene Entwicklung verantwortlich zu sein und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Viel Spaß dabei!

Persönlichkeit spielt am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle. Eine entscheidende sogar. Es erfordert strategische Selbsterkenntnis, um mit den eigenen Fehlern und Entgleisungstendenzen umgehen und diese ausgleichen zu können. Es erfordert auch die Fähigkeit, zu diagnostizieren, wo andere stehen, und ihnen zu helfen, Eigenverantwortung zu übernehmen.

Bei RELEVANT arbeiten wir mit Hogan Assessments. Hogan ist der weltweit führende Anbieter von forschungsbasierten Assessmentlösungen. RELEVANT unterstützt Unternehmen bei der Nutzung von Persönlichkeits-Assessments, um die Mitverantwortung zu erhöhen und die Produktivität zu verbessern, indem die richtigen Mitarbeiter eingestellt, Schlüsseltalente entwickelt und das Führungspotenzial eingeschätzt werden.

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