Selbsterkenntnis ist tot

Im ersten Teil des „Perspektiven“-Interviews erläuterte Dr. phil. René Kusch, was Unternehmen im Umgang mit Begriffen wie „VUCA“ und „Agilität“ beachten sollten. Inwiefern dies die Rolle und Kompetenzen von Führungskräften verändert, schildert der Inhaber der RELEVANT Managementberatung in der Fortsetzung des Gespräches mit Marcel Derakhchan, Geschäftsführer der DLA Digital Leaders Advisory.

Herr Dr. Kusch, zumindest eine Gemeinsamkeit haben kurz- und langfristige Change-Prozesse für die Beteiligten: die Erkenntnis, sich verändern zu müssen, schmerzt in der Regel. Ganz sicher schmerzt dann die Umsetzung. Verunsichern Themen wie „Agilität“ Führungskräfte daher nicht eher, als dass sie ihnen weiterhelfen?

Dr. René Kusch: Die große Aufmerksamkeit für Themen wie Agilität, VUCA, Digitalisierung, Arbeit 4.0 interpretieren viele Führungskräfte schnell so, dass sich die Anforderungen an sie rapide in eine entgegengesetzte Richtung zu dem entwickeln, was bislang einen erfolgreichen Entscheider ausmachte. Das ist oft aber nicht der Fall – trotz Agilität wird weiter Struktur benötigt.
Design Thinking, Scrum, etc. sind schließlich hoch prozessorientiert und gerade nicht „flexibel“. Fälschlicherweise wird darunter häufig die Loslösung von Regeln verstanden. Darüber hinaus ist auch bei der „Arbeit 4.0“ weiter Führung nötig. Es gibt nicht weniger Führung, aber andere Formen. Ein bisher hierarchisch tickendes Unternehmen zu einer basisdemokratischen Schwarm-Organisation-Kultur zu transformieren benötigt viel Zeit und erst recht Führung, allerdings in anderer Form als das in der Vergangenheit oft gelebt wurde.

Die Differenzen zwischen den Führungsstilen erscheinen zuweilen als unüberbrückbar …

Dr. René Kusch: Genau, zumal es in den meisten Unternehmen ja auch noch heute so ist, dass der Vorstand eine klare Erwartungshaltung an Führungskräfte hat: nämlich wie eine Top-Fachkraft, aber eben nicht wie ein General Manager zu agieren. Viele Manager waren in der Vergangenheit genau deshalb so erfolgreich, weil sie alles kontrollierten, jedes Detail kannten und auch bei Details entschieden, wie es läuft. In vielen Kontexten reduziert das allerdings die Geschwindigkeit und wird von Mitarbeitern nicht mehr in dieser Form toleriert.

Was sollten Führungskräfte stattdessen tun?

Dr. René Kusch: Die Kunst liegt darin, das Beste aus beiden Welten mit einer langfristigen Perspektive zusammenzuführen und Antworten auf die Frage zu finden, wie die Zukunft der Organisation aussieht. Dabei ist es notwendig, das Ziel von der Art der Methode zur Zielerreichung zu unterscheiden. Siehe hierzu auch Teil 1 des Interviews.

Führungskräfte sollten den Orientierungsrahmen setzen, den das gesamte Team oder die Belegschaft benötigt, um diese Zukunft bzw. die entsprechenden Ziele zu realisieren. Dazu kann es hilfreich sein, zunächst Basisarbeit zu leisten und die Voraussetzungen für zielgerichtete Veränderungen im Kontext von VUCA zu sichern. Während vermeintlich alle über Agilität etc. Bescheid wissen, fehlt es häufig an einfachem Grundlagenwissen. In Workshops, in denen Führungskräfte es ihrem Team erlauben, die Veränderungen in der Organisation sowie ihre Reaktion und ihr Umgang mit ihnen zum eigentlichen Gesprächsthema zu machen, können viele Missverständnisse aufgefangen und Ängste und Sorgen im Team reduziert werden. Das fängt schon mit der Erwartungsklärung über die Erreichbarkeit an Feiertagen an, lässt sich darauf aber sicher nicht beschränken.

Das betrifft doch sicher auch die eigenen Management-Kompetenzen?

Dr. René Kusch: Absolut. Die müssen Entscheider ständig in Frage stellen: bringen mich die Qualitäten, denen ich meinen bisherigen Erfolg verdanke, auch in Zukunft weiter? Sie sollten dabei verstehen, dass zum Beispiel Ehrgeiz, Genauigkeit oder die Fähigkeit, auf sich Aufmerksam zu machen nicht die, sondern nur immer nur eine Komponente erfolgreicher Führung sind. Wenn es darum geht, mit Mitarbeitern erfolgreich zusammenzuarbeiten, sind auch andere Komponenten wichtig. Etwa Emotionale Intelligenz, Teamorientierung und die Fähigkeit, andere – anstelle der eigenen Person – wirksam werden zu lassen.

Eine weitere wichtige Herausforderung für Manager liegt zukünftig darin, eine sogenannte soziokratische bzw. holokratische Kultur zu etablieren, die von Selbstorganisation und Selbstverantwortung geprägt ist. In der Regel verfügt HR über die wesentlichen Kompetenzen, um Managern das Rüstzeug für die Steuerung der eigenen Entwicklung an die Hand zu geben (siehe auch: https://bit.ly/2GvuyVg).

Manager sind also permanent darin gefordert, ihre Führungspersönlichkeit zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Sie sprechen in diesem Zusammenhang auch vom „Autopiloten“ – was ist damit gemeint?

Dr. René Kusch: Der sind Verhaltensweisen, die einer Person besonders leichtfallen und die sie gern an den Tag legt – quasi ein „Autopilot“ im täglichen Handeln, sei es beruflich oder privat. Genau diese Erkenntnisse des „Autopiloten“ schärfen wir: Was geht mir am leichtesten von der Hand? Welche Fähigkeit hängt damit zusammen und wann ist das im Kontext von VUCA hilfreich, wo ist es das nicht?

Dazu nutzen wir Verfahren von Hogan Assessment Systems, die Verhalten im Tagesgeschäft, unter Druck- und Stresssituationen sowie das Mindset und die Werte des Managers beschreiben. Sie helfen zu verstehen: „wie ticke ich“? Was sind die Verhaltensmuster, die ich typischerweise zeige und von denen ich glaube, dass sie mich aufgrund vergangener Erfahrungen erfolgreich gemacht haben? Wie kann ich mit der Erweiterung meines persönlichen Verhaltensportfolios Herausforderungen wirksamer begegnen (siehe auch https://bit.ly/2IZ9pGO)?

Das erinnert an klassische Seminare zur Selbsterkenntnis …

Dr. René Kusch: Nein, das sollte man nicht miteinander verwechseln – Selbsterkenntnis ist tot. Es geht um strategische Selbsterkenntnis. Die hört nicht bei der Frage auf, ob man seine Verhaltensmuster begriffen hat, sondern beschäftigt sich darüber hinaus mit der Frage, was man anhand dieser Erkenntnis konkret tut.

Wenn es eine Gewissheit über Veränderungen in Organisationen gibt, ist es die, dass sich das Spektrum der Anforderungen in Führungsrollen vergrößern wird. Wir sensibilisieren Führungskräfte für Situationen, in denen bisherige „Erfolgsgaranten“ im Verhalten wie Dominanz oder Micro-Management eben nicht funktionieren, zum Beispiel bei kurzfristigen Marktveränderungen. Wenn der „Autopilot“ hier in das tradierte Muster führt, erreicht man schnell das Gegenteil des eigentlichen Zieles. Wir unterstützen bei der Frage, was dann zu tun ist, wenn alte Logiken nicht mehr funktionieren. Erfolgreich wird die Führungskraft sein, die Verhaltensweisen danach bemisst, wie wirksam sie ist. Und nicht, wie leicht sie ihr fällt, weil sie das schon immer so gemacht hat.

Quelle: dladvisory.de

2018-08-30T14:13:26+00:00 Juni 12, 2018|