Zukunftskompetenzen: Worin sich die Big Player einig sind und was die Praxis daraus machen kann

Hier beantworten wir zwei Fragen:

Das Zukunftskompetenzen-Framework

Um uns der ersten Frage zu nähern, haben wir aktuelle große Studien u.a. von, McKinsey, dem World Economic Forum, dem MIT Sloan Management Review und Stepstone analysiert und deren Erkenntnisse in einem übergreifenden Zukunftskompetenzen-Framework zusammengefasst. Diese Vereinheitlichung zeigt, dass der Nutzung unterschiedlichster Einzelbegriffe zum Trotz eine hohe Einigkeit über die Gruppen von Zukunftskompetenzen herrscht, auch wenn die konkreten Kompetenzen unterschiedlich benannt sind.  

Auffällig und spannend ist, dass Interpersonale und intrapersonale Kompetenzen – aller digitalen Neuheiten zum Trotz – das Fundament für zukünftigen Erfolg bilden, insbesondere im Zusammenspiel mit Lern- und Problemlösekompetenzen. Was gestern wichtig war, ist heute wichtig und wird auch morgen noch wichtig sein.

Die beiden zusätzlich aufgeführten Cluster Lernen und Problemlösung und Digitale Kompetenzen zollen dem in den analysierten Studien fokussierten Wandel zu immer mehr und schnellerer Digitalisierung auf allen Ebenen Tribut. Diese werden – so unsere Erfahrung – zu einem großen Teil von den ersten drei Clustern ermöglicht.

Praktische Umsetzung bei der Identifikation von Talent, im Recruitment und für die Skill-based Organisation

Organisationen, die Zukunftskompetenzen gezielt in Auswahl und Entwicklung berücksichtigen möchten, können das Rahmenmodell nutzen, um sicherzustellen, dass alle relevanten Bereiche abgedeckt sind. Zur Erfassung dieser Kompetenzen bietet sich Persönlichkeitsdiagnostik als wissenschaftlich fundierte Methode an. Persönlichkeit beeinflusst sehr zuverlässig, welches Arbeitsverhalten einer Person leichtfällt. Personen, die starke Ausprägungen in den ersten drei Kompetenzclustern mitbringen verfügen über die nötigen Kompetenzen, in Zukunft die Skills zu erlernen, die wir heute noch gar nicht kennen.

Auf Basis einer Datenbank mit knapp 50.000 Personen aus über 20 Branchen hat Hogan Assessments ein Modell entwickelt, mit dem 62 Kompetenzen aus Persönlichkeitsmerkmalen abgeleitet werden können. Darunter auch “Zukunftskompetenzen” wie Teamwork, Decision Making, Flexibility oder Self-Development.

Dadurch kann das Recruiting eine daten- und kompetenzbasierte Betrachtungsweise einnehmen und Talente zu identifizieren, die nicht nur heutigen, sondern auch zukünftigen Herausforderungen und Lernbedarfen gewachsen sind. Die verstärkte Berücksichtigung von Persönlichkeitsmerkmalen erlaubt es Organisationen, in Pools nach Kandidaten zu suchen, die sie in der Vergangenheit klassischerweise weniger berücksichtigt haben. Beratungen identifizieren beispielsweise zunehmend mehr Kandidaten aus der Industrie und nicht nur bei anderen Beratungsunternehmen, obwohl die Kandidaten aus der Industrie manches Berater-Handwerkszeug noch nicht kennen. Das lernen sie dann, mit den dafür förderlichen Persönlichkeitsmerkmalen, in Boot-Camps.

Auf dem Weg zur Skill-based Organisationen ermöglicht der persönlichkeitsbasierte Ansatz außerdem die Förderung interner Mobilität, um fachfremde Personen neue Möglichkeiten aufzuzeigen. Das Wissen um spezifische Kompetenzen von Mitarbeitenden dient dem strategischen Skill- und Kompetenzmanagement. Individuen können zielgenauer an der richtigen Stelle eingesetzt und entwickelt werden – individualisiert und bedarfsgerecht anstatt mit der „Gießkannen-Methode“ oder einfach nur danach, was eine Person in der Vergangenheit schon getan hat.

Ausblick

Das Zukunftskompetenzen-Framework hilft uns zu verstehen, dass HR in der Vergangenheit schon auf Dinge geachtet hat, die auch in der Zukunft wichtig bleiben. Gleichzeitigt erlaubt der Persönlichkeitsbasierte Ansatz zur Erfassung, Vorhersage und Entwicklung von Zukunftskompetenzen es Organisationen, veränderten Anforderungen nach neuen Kandidatenpools und Bedarfen gerecht zu werden. Die Unterscheidung zwischen Skills, Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und schlicht Erfahrungen, in den oben zitierten Studien wird auch in Organisationen noch oft vermischt und der Einfachheit halber auch in diesem Beitrag nicht weiter differenziert. Organisationen, die diese Unterscheidung explizit vornehmen, können in der Auswahl, internen Mobilität und Entwicklung noch passgenauere und kosteneffizientere Lösungen finden.

Quellen